Con il bilancio preventivo la gestione è sotto controllo

Nell'analisi degli adempimenti dell'Amministratore di condominio ci si sofferma sempre ad analizzare gli aspetti disciplinati dal 1130 bis del Codice Civile (rendiconto ed allegati) e raramente sull'obbligo ex art. 1130 punto 3) del Codice Civile “riscuotere i contributi ed erogare le spese occorrenti per la manutenzione ordinaria delle parti comuni dell'edificio e per l'esercizio dei servizi comuni”.
L'Amministratore, in funzione degli elementi caratteristici dell'edificio in condominio, per conservare, manutenere e rendere fruibile l'immobile, redige un budget previsionale di gestione denominato “Bilancio Preventivo” al quale allega il “Piano di Riparto”.
Il bilancio preventivo riporta l'elenco dei rapporti giuridici posti in essere per garantire la gestione dell'ente rappresentati dal punto di vista economico (contratto di assicurazione=costo della polizza; contratti di somministrazione=costi delle utenze; mandati=costi degli incarichi professionali; contratti di appalto=costi delle manutenzioni all'edificio - pulizie, riparazioni - ed agli impianti - manutenzioni in abbonamento di ascensore, caldaia, etc…).
Il piano di riparto rappresenta il ribaltamento del costo sui singoli partecipanti basato sui disposti del Codice civile e del Regolamento di condominio attraverso l'utilizzo delle tabelle millesimali. Tale documento prevede la suddivisione del totale della spesa in rate anticipate che possono essere mensili, bimestrali, trimestrali, quadrimestrali, semestrali o annuali.
Attraverso tale documento, previa approvazione dell'assemblea si raccoglie la provvista necessaria alla gestione dell'immobile.
Il puntuale pagamento delle somme da parte dei condomini e la corretta determinazione della previsione determinano la puntualità nei pagamenti verso i fornitori dei servizi ed il mantenimento dell'equilibrio finanziario dell'ente.
E' difficile individuare in dottrina ed in giurisprudenza, relativamente al BP, elementi di riferimento in ordine alla:
-tempistica di presentazione ed approvazione del documento;
-alle modalità di redazione;
-alle responsabilità in capo al soggetto che ha, o che dovrebbe avere, il cosiddetto “controllo di gestione”
mentre sono ben note e disciplinate le obbligazioni che determinano il dovere di pagamento della quota approvata in capo ai partecipanti al condominio e l'obbligo per l'amministratore di richiederne il versamento nella “cassa” comune.
Il bilancio di previsione viene approvato annualmente ed ha carattere autorizzatorio.
Costituisce altresì un limite alla spesa consentita all'agente contabile.
Non esistono termini civilistici in ordine all'epoca di approvazione del documento che rende obbligatorio il versamento da parte dei partecipanti al condominio. Nella prassi il documento viene valutato ed approvato, per le gestioni ordinarie, in sede di valutazione ed approvazione del rendiconto di gestione dell'anno precedente, o prima dell'inizio di eventuali gestioni straordinarie (manutenzione dei prospetti, rifacimento delle scale, ecc.).
Gli operatori immobiliari presentano la previsione dell'anno in corso contestualmente alla approvazione del consuntivo di spesa dell'anno precedente ed in assenza di specifica previsione regolamentare trovano nel termine civilistico la data del 30/06 come termine.
Sarebbe opportuno approvare le previsioni di spesa nel mese di ottobre dell'anno precedente all'esercizio finanziario in esame avendo nota già la rendicontazione provvisoria al 30/09. Tale metodologia consentirebbe di conoscere l'entità della previsione con il giusto anticipo.
Ma questo nella pratica rappresenta della “filosofia” che incontra delle difficoltà applicative.
E' solito ormai trattare, in questo decennio di crisi finanziaria, delle difficoltà degli enti di gestione in ordine al puntuale assolvimento degli obblighi nei confronti dei fornitori dei servizi.
E' possibile che durante la gestione si determinino degli scostamenti tra quanto previsto come spesa di gestione e quanto realmente sostenuto o la mancanza di disponibilità finanziaria per far fronte a quanto effettivamente previsto.
Tali scostamenti vengono determinati principalmente da tre fattori:
1.Esigenze straordinarie di gestione non previste e/o non prevedibili
2.Mancato pagamento della quota prevista da parte del/dei partecipante/i
3.Mancato rispetto del “patto di stabilità”
Facciamo qualche esempio:
1.la previsione può prevedere dei costi energetici stimati sui consumi medi che nel periodo in esame vengono fatti oggetto di conguaglio e/o di adeguamenti tariffari;
2.I condomini non stanno creando, con le rate anticipate, la provvista approvata;
3.Un evento accidentale ha reso necessario uno o più interventi di manutenzione non programmati.
Questi tre casi possono determinare:
- il 1° ed il 3° degli squilibri di natura sia economica che finanziaria;
-il 2° degli squilibri di natura finanziaria.
In tutti e 3 i casi l'amministratore deve avere il controllo della gestione al fine di evitare che si determinino dei disservizi e/o dei costi aggiuntivi per la collettività.
In caso di squilibri economici è opportuno predeterminare in sede di assemblea gli scostamenti e le cause che l'assemblea può preventivamente autorizzare indicando cosa si intende per “notevole entità” e in che misura, per praticità anche percentuale, può essere superato quello che possiamo definire il “patto di stabilità” per la gestione del condominio.
L'Amministratore se assiste ad eventi che possono determinare squilibri economici ai quali sicuramente seguiranno squilibri finanziari deve convocare, senza indugio, l'assemblea al fine di evitare il verificarsi di disservizi o evitare eventuali “anticipazioni” che, se non preventivamente autorizzate, sono considerate dalla giurisprudenza di merito “illegittime”.
Nel caso siano presenti fondi cassa o fondi destinati che possono assorbire gli eventuali squilibri è bene precisare:
-il fondo cassa in che misura e per quali eventi può essere utilizzato
oppure se il fondo cassa è vincolato (trattamento di fine rapporto) se può essere considerato parte integrante dell'attivo circolante e quindi utilizzato con il relativo reintegro (metodo sconsigliato).
Il controllo di gestione è lo strumento operativo volto a guidare la gestione verso il rispetto degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione (approvazione del preventivo), rilevando, attraverso la misurazione di appositi indicatori (controllo del rispetto costi previsti/costi sostenuti e quote previste/quote corrisposte), lo scostamento tra le spese pianificate ed i reali costi sostenuti nonché delle quote richieste e le quote versate informando di eventuali scostamenti l'organo responsabile (assemblea), affinché possa decidere ed attuare le opportune azioni correttive.
Introdotto in un primo tempo nelle imprese, il controllo di gestione è esteso anche alle pubbliche amministrazioni, dove, secondo la filosofia del “new public management”, sta sostituendo i tradizionali controlli formali di legalità. Tale strumento oggi dovrebbe essere applicato agli enti di gestione come il condominio.
Scopo del controllo di gestione non è quello di sanzionare i comportamenti difformi dalle regole (come si potrebbe erroneamente intendere basandosi sull'accezione prevalente che il termine “controllo” ha in italiano) quanto, piuttosto, quello di aiutare ad indirizzare il proprio comportamento verso il conseguimento degli obiettivi prefissati (significato, questo, che trova riscontro in una delle accezioni del termine inglese “control”).
Il sistema di controllo di gestione è strettamente connesso al sistema di pianificazione gestionale, tanto che, di solito, sia in ambito teorico che nella pratica, viene definito “sistema di pianificazione e controllo”.
Dal punto di vista organizzativo, il sistema di controllo di gestione è normalmente progettato e gestito dall'Amministratore che può essere qualificato come “controller”, con un termine importato dalla pratica aziendale statunitense.
Il processo di controllo di gestione si svolge generalmente secondo un ciclo periodico, normalmente annuale, articolato nelle seguenti fasi:
-controllo antecedente;
-controllo concomitante;
-controllo susseguente.
Il controllo antecedente o “budgeting” si interfaccia con il sistema di pianificazione e si sostanzia nella predisposizione del budget ovvero del bilancio preventivo.
Attraverso questo strumento gli obiettivi operativi:
-vengono resi misurabili attraverso la quantificazione economica della spesa stimata;
-vengono corredati della previsione delle risorse (umane, finanziarie ecc.) necessarie al loro conseguimento, misurate in termini monetari e, precisamente, in termini di costo.
Gli indicatori possono essere:
-di efficacia, quando sono esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e un obiettivo prestabilito;
-di efficienza, quando sono esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e le risorse impiegate per raggiungerlo, espresse in termini di costo (quando le risorse sono espresse in termini di quantità materiale si hanno invece indicatori di produttività, di solito considerati non appropriati per il controllo di gestione).
Gli elementi del budget sono stabiliti di comune accordo tra l'Amministratore e i partecipanti attraverso l'Assemblea, secondo la logica del management by objectives (MbO).
In questo modo il budget diviene una sorta di contratto tra l'Amministratore ed i partecipanti riuniti in assemblea, in base al quale il primo s'impegna a raggiungere gli obiettivi pianificati ed i secondi a mettergli a disposizione le risorse indicate nel budget.
Il controllo concomitante si svolge parallelamente alla gestione e consiste:
-nella misurazione periodica degli indicatori, attraverso la rilevazione dei costi e dei risultati;
-nella trasmissione delle informazioni così raccolte ai partecipanti al condominio;
-nella decisione, da parte dei destinatari delle predette informazioni ovvero i condomini, di azioni correttive volte a colmare il gap tra risultati attesi e risultati effettivi;
-nell'attuazione di tali decisioni.
Il controllo susseguente chiude il ciclo di controllo di gestione e si sostanzia nella comunicazione ai condomini delle informazioni sulla misurazione finale degli indicatori, con lo scopo di:
-supportare il successivo ciclo di budgeting (preventivo dell'anno successivo);
-fornire elementi per la valutazione dell'Amministratore da parte dell'Assemblea, quando il sistema di valutazione è integrato con il sistema di controllo di gestione, come suggerisce la metodologia del management by objectives.
Reporting
Tanto il controllo concomitante quanto quello susseguente si sostanziano nel reporting, ossia nella trasmissione ai condomini del conto consuntivo (report) da parte dell'organo di controllo di gestione. È pertanto necessario progettare attentamente il sistema di reporting in modo da far pervenire l'informazione giusta, alle persone giuste, nel momento giusto.
Le informazioni contenute nei report devono essere presentate in forma scritta. Possono essere presentate in forma discorsiva (meno immediata, ma più fedele all'interpretazione dell'autore), tabellare (dettagliata, ma lascia al lettore l'onere di interpretare i dati) o grafica (più immediata, ma meno dettagliata e specifica).
Possiamo concludere che un preventivo mirato, un puntuale versamento della provvista da parte dei partecipanti e un controllo di gestione da parte dell'Amministratore completato da un corretto “reporting” ai condomini consentono una sicura approvazione di quanto fatto da parte dell'Assemblea.